Einführung Requirements Engineering und Projektmanagement

Das Management von Anforderungen bzw. Requirements Engineerings sollte immer integraler Bestandteil von (agilem) Projektmanagement sein. Denn es schützt Projekte davor, plötzlich in Schieflage zu geraten. Etwa indem sich bestimmte Vorgaben des Kunden später als nicht realisierbar erweisen. Daher muss jede einzelne Anforderung zuvor auf Herz und Nieren geprüft werden. Dies hilft, Risiken zu minimieren, Kosten zu senken und den Zeitplan einzuhalten. 

In diesem Artikel behandelte Themen

• Was ist Requirements Engineering und warum ist es im Projektmanagement so wichtig?
• Worin bestehen die Ziele von Requirements Engineering?
• Warum ist Requirements Engineering wichtig?
• Was versteht man unter einer Anforderung?
• Erhebung, Analyse, Dokumentation und Management
• Aufgaben eines Requirements Engineers
• Anforderungen auf dem Prüfstand: Qualitätskriterien
• Arten der Anforderung: Funktional vs. nicht-funktional
• Anforderung richtig formulieren: Lösung nicht vorwegnehmen
• Fazit: Besser auf Anforderungsmanagement setzen!

Ziel des Beitrags: Projektverantwortliche erfahren, was Requirements Engineering ist und wie sie Anforderungen richtig einordnen, Streitigkeiten im Projekt vermeiden und Risiken minimieren. 

Was ist Requirements Engineering und warum ist es im Projektmanagement so wichtig?

Sicherlich haben Sie es schon bemerkt: Sowohl in der deutschen als auch in der englischen Übersetzung geht es um Anforderungen (Requirements). Dass diese in komplexen Projekten irgendwie “gemanagt” werden müssen, ist noch unmittelbar einleuchtend. Aber “Engineering”?

Tatsächlich ist das Anforderungsmanagement ein wichtiger Bestandteil bei der Entwicklung und Konstruktion von Maschinen, Software und anderen Produkten. Nicht selten werden im Maschinenbau deshalb auch Ingenieure für das Requirements Engineering eingesetzt. Und in der Software- oder Web-Entwicklung greifen wir entsprechend auf Experten zurück – hier ist es Bestandteil von Software Engineering. Es geht also um deutlich mehr als nur um Projektmanagement: Fachliche Expertise ist unabdingbar!

Grob gesprochen umfasst Requirements Engineering alle Methoden und Maßnahmen, um Problemen im Projekt vorzubeugen. Während Testing die eine, nachgelagerte Seite der Medaille ist, zeigt das Anforderungsmanagement die andere, vorgelagerte Seite.

In diesem Zusammenhang vielleicht ebenfalls interessant für Sie: “Wie bereite ich ein digitales Projekt perfekt vor?”

Worin bestehen die Ziele von Requirements Engineering?

Häufig werden Vorgaben durch den Auftraggeber kommuniziert und einfach umgesetzt. Geprüft wird vielfach nur, ob sie richtig verstanden wurden und was ihre Realisierung kostet. Unberücksichtigt bleibt oft, inwieweit sie sinnvoll sind, ob es einfacher und vielleicht kostengünstiger geht. Denn der Kunde ist schließlich König! So beginnen oftmals Projekte, die ohne Anforderungsmanagement auskommen (müssen). 

Wer sich stattdessen frühzeitig um das Erheben und Managen seiner Anforderungen kümmert, verfolgt die folgenden Ziele:

• Kosten während der Realisierung senken
• Wartungskosten und andere langfristige Kosten senken
• Zeitliche Vorgaben einhalten
• Risiken senken
• Qualität des Produkts sichern
• Vorgaben einhalten

Gerade das frühzeitige Kümmern um Anforderungen ist also wichtig, um die genannten Ziele zu erreichen. Wie groß die Vorteile durch Requirements Engineering sind, lässt sich gut an der sogenannten “Rule of Ten” veranschaulichen. 

Warum ist Requirements Engineering wichtig?

Die “Rule of Ten” besagt, dass Fehler möglichst früh erkannt und behoben werden sollten: Denn bei jeder Produktionsstufe verzehnfachen sich die Folgekosten, um einen Fehler zu beheben. Fehler, die also bereits vor der Entwicklung des Projekts oder einzelner Komponenten erkannt werden, reduzieren die Kosten während der gesamten Projektlaufzeit (s. Projektlebenszyklus) drastisch. Und gerade das Vorbeugen von Fehlern ist die Domäne von Requirements Engineering!

Beispiele für Rule of Ten

• Rückrufaktion von Produkten
• Hohe Abbruchrate im Online-Shop
• Ausnutzung einer Schwachstelle in einer Software (Hacker-Angriff)
• Höhere Projekteffizienz
• Weniger Change Requests im Projektverlauf
• Verlagerung von Fehlern in das Vorprodukt
• Frühes Erkennen von Problemen
• Geringere Projektkosten, da Folgekosten aus Fehlern vermieden werden
• Projektabschluss „in time and budget”
• Höhere Kundenzufriedenheit
• Weniger Imageschäden
• Zielorienter Abschluss

Hat man einen Fehler also einmal “verbaut”, kann es äußerst schwierig sein, ihn zu reparieren. Ein mangelhaftes Requirements Engineering kann so äußerst unangenehm werden. Doch manchmal sind die Ergebnisse auch zum Schmunzeln:

Das sogenannte UX Designer Paradox hingegen zeigt, dass mangelhaftes Anforderungsmanagement auch dazu führen kann, dass ein vermeintlich innovatives Produkt leider überhaupt nicht zu den formulierten “Musts” des Endkunden passt. Bevor Sie also teure Features in Ihr Produkt einbauen, lohnt sich ein genauer Blick auf die Anforderungen Ihrer Zielgruppe. Auftraggeber, Designer und auch Entwickler realisieren zu oft Funktionen, die ihren eigenen Wünschen und Vorlieben entsprechen. Requirements Engineering hilft Ihnen dabei, diese Fehlentwicklungen zu vermeiden. 

Kurzum: Offensichtlich gibt es also Anforderungen, die eher nicht so gut sind! Und das, obwohl die Projektbeteiligten von ihnen überzeugt waren. Persönliche Vorlieben sind anscheinend völlig ungeeignet, um eine Anforderung bewerten zu können.

Was versteht man unter einer Anforderung?

Schon dem Wort nach ist eine Anforderung etwas, das “angefordert” wird. Sie ist somit üblicherweise ausdrücklich verlangt, erbeten und muss daher in jedem Fall kommuniziert werden. Da sie wortwörtlich “gefordert” wird, handelt es sich um eine benötigte Eigenschaft. Entsprechende Vorgaben können unter anderem von Auftraggebern, Behörden, dem Gesetzgeber, Mitarbeitern oder Endkunden gestellt werden:  

• Dritte: Was muss das System aus formaler, rechtlicher oder vertraglicher Sicht erfüllen (z. B. Gesetze, Normen, Spezifikationen)? 
• Auftraggeber: Welche internen Abläufe, innerbetrieblichen Prozesse, Anforderungen von Mitarbeitern, Dokumentationspflichten etc. sind zu berücksichtigen?
• Auftragnehmer: Wie muss der Kunde dem Projektteam zuarbeiten, damit das Projekt erfolgreich verlaufen kann?
• Endkunden: Was genau braucht der Endkunde, um sein Problem zu lösen oder ein bestimmtes Ziel zu erreichen (z. B. Bedienbarkeit, Endgeräte, Erlebnis)?

Wer aber bestimmt, was gefordert wird, was für Ihr Projekt wichtig ist? Und wie entscheiden Sie, wenn unterschiedliche Auffassungen darüber, was wichtig ist, zu Streitigkeiten führen? Gerade hier setzt Anforderungsmanagement an. 

Erhebung, Analyse, Dokumentation und Management

Kunden sind keine IT-Experten. Gewisse Zusammenhänge können diese verständlicherweise weder kennen noch verstehen. Also formulieren Kunden ihre Anforderungen oft unvollständig, unstrukturiert, fehlerhaft, nicht immer verständlich und teilweise sogar widersprüchlich. Gleichzeitig erwarten sie, dass der IT-Dienstleister alles verstanden hat, jeden Punkt genau prüft, Risiken abwägt und das gewünschte Software-Produkt gemäß den Vorgaben realisiert. 

Hier kommt das Requirements Engineering ins Spiel, das im Grunde wie folgt abläuft:

• Anforderungen erheben: Was muss das Produkt aus Sicht des Auftraggebers, des Endkunden etc. erfüllen oder leisten?
• Anforderungen transformieren: Wie lassen sich diese unstrukturierten Informationen in eine Form bringen, die verständlich und strukturiert ist (klassischerweise in Form eines Lastenhefts)?
• Systemanforderungen erstellen: Inwieweit ist das Projekt mit diesen Anforderungen unter Berücksichtigung zugrunde gelegter qualitativer Merkmale und Restriktionen realisierbar?  

Anforderungsmanagement besteht im Grunde also darin, implizite Anforderungen explizit zu formulieren. Ein Anforderungsmanager stellt somit sicher, dass diese unter anderem vollständig, korrekt, verständlich und realisierbar sind. Dazu kümmert er sich um deren Erhebung, Analyse, Dokumentation und Management.

Agiles Projektmanagement und Requirements Engineering (ARE) 

In agilen Projekten findet Anforderungsmanagement im Grunde die ganze Zeit über statt. Anforderungen werden für jedes Feature ermittelt, etwa in “User Stories” (so nennt man im Projektmanagement allgemeine Beschreibungen beispielsweise von Software-Features).

Auch hier geht es darum, eine Anforderung zu erheben (hier des Website-Besuchers), ohne etwa eine konkrete technische Lösung vorwegzunehmen (vgl. unten) – und zwar in der Sprache des Kunden.

Die wohl wichtigste Frage- oder Problemstellung im Requirements Engineering lautet damit: Wie ermitteln wir jede einzelne relevante Anforderung für das Projekt, falls/wenn der Auftraggeber nicht in der Lage dazu ist, sie zu kommunizieren?

Aufgaben eines Requirements Engineers 

Im Grunde enthält jedes durchdachte Projektmanagement bereits ein Anforderungsmanagement. In agilen Projekten findet etwa eine Priorisierung durch den sogenannten Product Owner statt. Das ist die Person, die die Aufgabenliste verwaltet und die Priorisierung vornimmt.

Was kann ich tun, wenn mich die Masse an Anforderungen erschlägt?

• Priorisieren: Wichtige Aufgaben werden nach oben priorisiert, weniger wichtige nach unten. So werden alle notwendigen Punkte zuerst abgearbeitet, weniger wichtigere nach hinten verschoben.
• Sprints: Um den Überblick nicht zu verlieren, wird nicht alles auf einmal abgearbeitet. Das Projekt wird in kleinere Pakete aufgeteilt, die nach und nach in sogenannten Sprints realisiert werden.
• Eliminieren: Vielfach werden in Projekten Dinge realisiert, die – wenn man mal ehrlich ist – niemand braucht. In einer bereits priorisierten Liste aller Anforderungen sollten jene mit geringer Priorität auf den Prüfstand gestellt werden.
• Verfallsdatum: Wenn manches davon auch nach Monaten oder gar Jahren nicht umgesetzt wurde, das Projekt vielleicht sogar längst online gegangen ist, lohnt es sich, über ein Verfallsdatum nachzudenken. Ist etwas zum Beispiel älter 12 Monate, wandert es ins Archiv.
• Qualitätskriterien: Legen Sie Kriterien für Anforderungen fest! Dann wird Ihre Anforderungsliste stets aufgeräumt(er) sein. Die Priorisierung fällt Ihnen leichter, bestimmte Dinge können ohne Streit eliminiert werden. Welche Qualitätskriterien sinnvoll sind, diskutieren wir weiter unten.

Je mehr eine solche Person zum fachlichen Gehirn im Erstellen, Verwalten und Analysieren von Vorgaben wird, unter anderem die Dokumentation vornimmt und Beziehungen zwischen Anforderungen herstellt, desto mehr wird er zum Requirements Engineer. Weg vom reinen Projektmanagement, hin zum fachlich versierten, dokumenten- oder datenbankbasierten Anforderungsmanagement: So lässt sich eine Abgrenzung zu Projektmanagern vornehmen, wobei die Grenze durchaus fließend ist.

Anforderungen auf dem Prüfstand: Qualitätskriterien

Jedes komplexere Projekt kennt sie: Diskussionen darüber, inwieweit eine bestimmte Anforderung Sinn ergibt, überzogen, zu teuer oder schlicht nicht realisierbar ist. Oft prallen ganz unterschiedliche Meinungen und Sichtweisen aufeinander, und ausgetauscht werden dann mal mehr, mal weniger gute Begründungen. Am Ende setzt sich nicht selten derjenige durch, der den längeren Atem, das Budget oder eben “das Sagen” hat – oft mit fatalen Konsequenzen für den Projekterfolg!

Anforderungen, die bei Einhaltung von Qualitätskriterien so keine Chance auf eine Berücksichtigung im Projekt hätten, führen dazu, dass beispielsweise ein Webprojekt 

• zu teuer wird,
• zeitintensiv ist,
• geringeren Mehrwert bietet,
• schlechte Usability zeigt,
• unnötig komplex gerät und 
• widersprüchliche Ziele verfolgt.

Hinzu kommt, dass so manche Anforderung nicht wirklich objektiv ist. Was zu Problemen führen kann!

Qualitätskriterien helfen dabei, sich gegen sinnlose oder überzogene Forderungen durchzusetzen

Qualitätskriterien helfen dabei, endlose Diskussionen und Auseinandersetzungen zu vermeiden. Formulieren Sie mit allen Beteiligten klare Kriterien, die für jede Anforderung erfüllt sein müssen. Welche Qualitätskriterien Sie tatsächlich brauchen, kann stark von Ihrem Projekt abhängen.

Ausführlich beschrieben und erklärt wird all dies (und vieles mehr) in dem aktuellen Fachbuch “Basiswissen Requirements Engineering” von Klaus Pohl und Chris Rupp.

Häufig spielen die folgenden Kriterien eine wichtige Rolle:

• Realisierbar: Anforderungen müssen in dem gesetzten zeitlichen Rahmen und mit den vorhandenen Ressourcen technisch und finanziell machbar sein.
• Adäquat: Die Lösung muss zum Kunden bzw. Endkunden passen (s. “The UX Designer Paradox”).
• Konsistent: Eine Anforderung darf nicht im Widerspruch zu einer anderen stehen. Wenn beispielsweise die Ladezeit einer Website überdurchschnittlich gut sein soll, kann keine Anforderung realisiert werden, die dem zuwiderläuft, etwa durch das übermäßige Einbinden von Skripten durch Drittanbieter, um möglichst vielfältige Funktionen zur Verfügung zu stellen. 
• Vollständig: Anforderungen sollten vollständig beschrieben werden, so dass wichtige Funktionen oder Aspekte nicht weggelassen werden. 
• Verständlich: Wichtig ist natürlich auch, dass die Beschreibung jeder Anforderung für alle Beteiligten (etwa Stakeholder) verständlich ist. 
• Eindeutig: Eine Anforderung sollte auf keinen Fall falsch oder anders verstanden werden können. Sie muss also eindeutig sein!
• Prüfbar: Jede Anforderung muss überprüfbar und nachverfolgbar sein, da wir nur so wissen können, ob wir sie letztlich erfüllt haben und inwieweit sie zum Erreichen des Projektziels beiträgt.
• Notwendig: Welche Anforderungen sind in dem geltenden Systemkontext wirklich notwendig?  
• Abgestimmt: Zu guter Letzt sollte selbstverständlich mit allen Beteiligten (insbesondere mit den Stakeholdern) abgestimmt werden, ob jede einzelne Anforderung so korrekt ist und umgesetzt werden soll.

Bevor Sie Ihre Anforderungen anhand von Qualitätskriterien erheben und schließlich formulieren, sollten Sie zwischen funktionalen und nicht-funktionalen unterscheiden. Dies hilft Ihnen beispielsweise dabei, nicht etwa Funktion und Design zu vermengen, sondern daraus unterschiedliche Anforderungen zu generieren.

Arten der Anforderung: funktional vs. nicht-funktional 

Gemeinhin beschreiben Auftraggeber, WAS eine Software tun soll. Zumindest liegt der Schwerpunkt oft auf diesen funktionalen Aspekten. Weil das häufig aber nicht ausreicht, um jede Anforderung zu berücksichtigen, braucht es auch nicht-funktionale Anforderungen. Mit diesen wird darüber hinaus gefordert, WIE oder WIE GUT das System eine Aufgabe erfüllen soll (etwa Zeitverhalten, Zuverlässigkeit, Wartbarkeit, Sicherheit, Aussehen, Usability, Leistung und Effizienz) – also Qualitätsanforderungen. 

• Beispiel für eine funktionale Anforderung: Das Shop-System soll den Checkout in einem Schritt durchführen (sog. One-Page-Checkout). 
• Beispiel für eine nicht-funktionale Anforderung: Der Checkout soll alle für den Kaufabschluss benötigten Buttons im sichtbaren Bereich zeigen (“Above the fold” ). 

Nicht-funktional sind neben den Qualitätsanforderungen in der Regel auch die Randbedingungen (Constraints). Eine Randbedingung könnte zum Beispiel darin bestehen, dass ein Projekt mit dem Content-Management-System TYPO3, einem PHP-Framework wie Laravel oder nach einem bestimmten Standard realisiert werden soll. Neben solchen technischen bzw. normativen Constraints können etwa auch kulturelle oder spezifische Vorgaben des Auftraggebers einschränkend wirken. 

Die Anforderung richtig formulieren: Lösung nicht vorwegnehmen!

Anforderungen beschreiben nicht, wie etwas realisiert werden soll (auf welche Art und Weise, mit welcher Technologie o. ä.). Demgegenüber sollen Entwickler entscheiden können, mit welcher Lösung sie die Anforderung erfüllen. Dabei nehmen sie die Nutzerperspektive ein, in der agilen Entwicklung etwa in Form von User Stories. Damit sollen praktikable, aber auch neue, innovative Lösungen gefördert werden. Die Anforderung soll nicht die Lösung vorwegnehmen, da so meist nur althergebrachte Ergebnisse gefördert werden.

Fazit: Besser auf Anforderungsmanagement setzen!

Requirements Engineering im Projektmanagement bedeutet, sich mit Anforderungen systematisch zu beschäftigen – und das möglichst frühzeitig, da sonst die Kosten in späteren Projektphasen überproportional steigen können (s. “Rule of Ten”). In sehr komplexen oder besonders komplizierten Projekten gleichen die Anforderungen einem Bau- oder Konstruktionsplan, da Abhängigkeiten zwischen diesen erstellt, verfeinert und durch Änderungen aktualisiert werden. Dann kann es auch sinnvoll sein, ein datenbankbasiertes Requirements Engineering zu nutzen, um Aktualisierungen automatisch an der einen Stelle vornehmen zu können, wenn sich an einer anderen Stelle eine Anforderung ändert. 

Qualitätskriterien sind besonders wichtig, weil eine Anforderung nicht durch subjektives Empfinden bewertet werden sollte, sondern durch objektive, unter allen Beteiligten geteilte Maßstäbe. Und es ist wichtig, sie richtig einzuordnen: Betrifft eine Anforderung eine Funktion oder geht es eher um einen reinen Design-Aspekt?

Obwohl sich der Requirements Engineer viel mit Dokumentation und Analyse beschäftigt, sollte er kommunikationsstark sein. Denn er muss die Wünsche aller Stakeholder unter einen Hut bringen und dem Entwicklungsteam kommunizieren. Er behält das Ziel im Blick, ein Produkt zu entwickeln, das die gesetzten Anforderungen erfüllt, unter Minimierung von Kosten und Risiken.

Bei blindwerk setzen wir konsequent auf professionelles Anforderungsmanagement und führen die digitalen Projekte unserer Kunden so zum Erfolg. Vereinbaren Sie gerne ein unverbindliches Erstgespräch mit uns, um mehr über unsere Arbeitsweise zu erfahren!

Warum Meilensteine im Projektmanagement wichtig sind

Meilensteine unterteilen Projekte in Projektphasen und ermöglichen Unternehmen eine bessere Planung des Vorhabens. Zudem schaffen sie für alle Beteiligten mehr Transparenz und eignen sich nicht nur zur Steuerung großer und langfristiger Projekte. Sondern auch in kleinen Projekten bleibt so der Überblick gewahrt. Daher haben wir für Sie jetzt einmal zusammengefasst, wie Meilensteine richtig eingesetzt werden und warum sie für das Projektmanagement so wichtig sind.

In diesem Artikel behandelte Themen

• Was ist ein Meilenstein im Projektmanagement? Definition & Einordnung
• Wichtige Wegweiser und Kontrollpunkte
• Alleskönner im Projektmanagement
• Meilensteine als Mittel der Projektsteuerung
• Auf den Punkt gebracht

Ziel des Beitrags: An den Grundlagen von Projektmanagement interessierte Leser erhalten eine Einführung in das Thema „Meilensteine und Projektphasen“ und erfahren, wie sich Meilensteine erfolgreich bei der Projektplanung und -steuerung einsetzen lassen.

Was ist ein Meilenstein im Projektmanagement? Definition & Einordnung

Im Projektmanagement ist „Meilenstein“ einer der zentralen Begriffe – allerdings sollte man ihn nicht allzu bildhaft verstehen. Denn gegenüber ihrer historischen Entsprechung als oftmals recht schmucke Entfernungsanzeiger am Wegesrand dienen Meilensteine im Projektmanagement auch übergeordneten Zwecken. Die DIN 69900 etwa definiert sie als Ereignisse von besonderer Bedeutung.

Um dies zu veranschaulichen, stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Sie haben einen Wandertag von Dorf A ins 20 Kilometer entfernte Dorf B geplant, den Sie nun mit Ihrer Familie begehen. Unterwegs erklimmt Ihre Gruppe einen Berg, der einen tollen Ausblick bietet, und zur Mittagszeit kehren Sie in ein Gasthaus mit weitgerühmter Küche ein. Nachmittags besuchen alle ein Naturkundemuseum, bevor die letzte Etappe mit einem Ausflugsdampfer über einen großen See an den Zielort führt.

Grob vereinfacht ausgedrückt, sind diese vier Highlights die Meilensteine Ihres Projekts „Wanderung“. Es hat damit mehrere Phasen.

Wesentlich ist hier, dass es sich um das Erreichen von Zwischenzielen handelt, die für gewöhnlich, aber nicht ausschließlich am Ende von Projektphasen verortet sind. Also nachdem eine Aufgabe oder ein Aufgabenpaket abgearbeitet wurde. Bei der Wanderung wäre die Aufgabe also der Weg zum Highlight.

Wichtig: Insofern sind Meilensteine weder mit den Tasks noch mit dem Projektziel zu verwechseln! Sondern sie grenzen als „Teilschritte“ die Phasen und Unterphasen eines Projekts voneinander ab. Gemäß Definition müssen sie dabei stets bedeutsam für das Projekt sein.

Geeignete Meilensteine festzulegen, liegt in der Verantwortung des Projektleiters. Indem er so den Projektverlauf in Etappen mit überprüfbaren Zwischenzielen unterteilt, gibt er dem Projekt insgesamt mehr Struktur und ermöglicht allen Beteiligten eine bessere Orientierung. Insbesondere erleichtert dies Unternehmen und Agenturen die Planung, das Controlling und die Steuerung von Projekten. Darum geht es in diesem Beitrag.

Wichtige Wegweiser und Kontrollpunkte

Bei der Planung eines Projekts wird jeder wichtige Schritt festgelegt. Darunter auch individuelle bzw. projektabhängige Meilensteine. Somit ist auf einen Blick ersichtlich, wann etwas fertig sein muss und wann und womit es weitergeht. Meilensteine weisen so nach und nach den Weg ins Ziel und fungieren gerade bei komplexen oder längerfristigen Vorhaben als unverzichtbare Kontrollpunkte: Projektleiter, Team und Auftraggeber sind in der Lage zu überprüfen, ob alle in den einzelnen Phasen des Projekts geplanten Aktivitäten erfolgreich abgeschlossen wurden. Dies immer auch mit kritischem Blick auf die Qualität der Ergebnisse und die Wahrung des Zeit- und Budgetrahmens.

Ein effizientes Controlling mittels Meilensteinen bedarf jedoch eines guten Gespürs für tatsächlich relevante Ereignisse. Die Anschaffung einer neuen Espressomaschine für die Teeküche gehört in aller Regel nicht dazu. Nur um es mal auf die Spitze zu treiben.

Fakt ist: Ein Meilenstein im Projekt darf weder zu klein [sic!] noch zu groß sein. In letzterem Fall sollte ein Unternehmen den Meilenstein aufsplitten und dessen Erreichen über mehrere Projektphasen hinweg „Stück für Stück“ abbilden. Dies vor allem dann, wenn dem Projekt ansonsten die Meilensteine auszugehen drohen. Denn plant das Management zu wenige ein, sind die Abstände dazwischen so groß, dass sich der Projektfortschritt nur unzureichend überprüfen lässt. Sind es indes zu viele, wird das Ganze schnell unübersichtlich und bindet dauerhaft wertvolle Ressourcen.

Typische Meilensteine sind zum Beispiel die Freigabe eines neuen Layouts beim Website-Relaunch oder die Fertigstellung eines Produktfeatures bei der Entwicklung einer Software. Auch das Richtfest beim Hausbau ist ein Meilenstein. Alles besondere, wichtige Ereignisse im hier verstandenen Sinne.

Alleskönner im Projektmanagement

Durch das clevere Setzen passender Meilensteine und Schaffen von Projektphasen (innerhalb des Projektlebenszyklus) bekommt das Projektmanagement also einen besseren Überblick über den jeweiligen Status quo eines Projekts, um im Falle von Fehlentwicklungen zeitnah korrigierend eingreifen zu können. Dazu weiter unten mehr.

Ob und inwiefern ein Meilenstein erreicht wurde, lässt sich zum Beispiel in Team-Meetings kontrollieren und dort fachlich auf Augenhöhe diskutieren.

Im Einzelnen erfüllen Meilensteine damit folgende Funktionen:

• Grobe Terminplanung des Gesamtprojekts
• Bessere Strukturierung des Vorhabens
• Höhere Transparenz des Projektverlaufs
• Überprüfung des Leistungsfortschritts
• Effizientere Qualitätssicherung
• Zusätzliche Motivation des Teams
• Identifizierung von Verzögerungen und Krisen
• Entscheidungshilfe über den Projektfortgang

Das mit der Teammotivation sollte man übrigens nicht unterschätzen! Denn nicht wenige Mitarbeiter lieben es, wenn es im Projekt konsequent vorangeht. Und Meilensteine sind für sie dabei Teilerfolge, die ihren Beitrag zum Gelingen des Gesamtvorhabens in angemessener Form zelebrieren.

Auch der interne oder externe Auftraggeber freut sich natürlich mit. Schließlich ist es sein Projekt.

Der Meilenstein als Mittel der Projektsteuerung

Läuft ein Projekt aus dem einen oder anderen Grund aus dem Ruder, muss das Management schnell eingreifen und gegensteuern können. Denn die Zeit drängt. Meilensteine sind für den Projektleiter dann wichtige Indikatoren und helfen ihm dabei, schnelle und idealerweise richtige Entscheidungen zu treffen. Bis hin zu der Empfehlung an den Auftraggeber, das Vorhaben zu stoppen, sofern es um dessen Erfolgsaussichten allzu düster bestellt ist. Die Ursachen dafür können vielfältig sein: gravierende Fehler bei der Planung oder Umsetzung, überproportional ausufernde Kosten sowie plötzlich veränderte Marktbedingungen, die das zu entwickelnde Produkt absehbar obsolet machen.

So viel zum Worst Case.

Insgesamt schützen Steuerungsmaßnahmen mit Meilensteinen jedoch vor Problemen bzw. helfen dabei, diese in den Griff zu bekommen. Hierzu kann der Projektleiter Meilensteine im Projektplan verschieben und neu terminieren, um das gesamte Projekt entweder zu beschleunigen oder die durch eine Verzögerung verlorene Zeit in späteren Projektphasen wieder aufzuholen. Dies sollte dann aber mit dem Team abgestimmt werden. Außerdem können Meilensteine jederzeit hinzugefügt oder komplett aus dem Plan genommen werden, wenn es dem Projektablauf dient.

Auf den Punkt gebracht

Wie wir gesehen haben, unterteilt das Setzen von Meilensteinen ein Projekt in einzelne Phasen, kennzeichnet wichtige Schnittstellen oder Wendepunkte im Projektverlauf und ermöglicht eine optimale Planung, Überwachung und Steuerung. Auf diese Weise ebnet das Projektmanagement den Weg für den Erfolg von Projekten.

Gleichzeitig dienen Meilensteine der Qualitätssicherung und Mitarbeitermotivation und schaffen Anreize und Lernaspekte für neue Projekte.

Sowohl für kleine als auch für große Projekte lohnt sich daher die Investition in einen Projektplan, in dem die grobe Terminplanung samt Meilensteinen festgehalten wird.

Als Agentur für digitales Projektmanagement realisiert blindwerk IT-Projekte für mittlere und große Unternehmen. Vereinbaren Sie jetzt ein unverbindliches Erstgespräch mit uns!

Wann ist ein Projekt ein Projekt?

In der Alltagssprache verwässert die Grenze zwischen „Projekt“ und „Prozess“ zusehends. Per Definition sind Komplexität, Einmaligkeit und Neuartigkeit hier einige der zentralen Kriterien. Im Folgenden erfahren Sie, worin die weiteren Unterschiede bestehen – und warum es für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation wichtig ist, genau zu differenzieren und das gesamte Vorhaben nicht mit punktuellen Aufgaben zu verwechseln. Mit besonderem Fokus auf agiles Projektmanagement.

In diesem Artikel behandelte Themen

• Was ist ein Projekt? Definition und inhaltliche Abgrenzung
• Projekt vs. Prozess: Exkurs anhand eines drängenden Beispiels
• Sind Routineprojekte mit starren Strukturen noch zeitgemäß?
• Modernes Projektmanagement: Eine Frage des Mindsets!

Ziel des Beitrags: Im Projektmanagement noch unerfahrene Entscheider in Unternehmen sowie interessierte Laien erfahren, welche Kriterien für Projekte maßgeblich sind – und was nicht dazu zählt.

Was ist ein Projekt? Definition und inhaltliche Abgrenzung

Die DIN 69901 beschreibt Grundlagen, Prozesse, Prozessmodelle, Methoden, Daten, Datenmodelle und Begriffe im Projektmanagement. Danach ist ein Projekt definiert als ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.

Zu den zentralen Kriterien gehören aus unserer Sicht:

• Zielvorgabe
• Plan/Vision
• Ressourcen
• Einmaligkeit
• Komplexität
• Neuartigkeit
• Projektorganisation

Die Betrachtung als Vorhaben ermöglicht es, Projekte von einzelnen Aufgaben zu unterscheiden. So etwa von Routine-, Linien- und Prozessaufgaben, die einem immer wieder reproduzierbaren Ablauf folgen. Dazu weiter unten mehr. Ein Vorhaben hingegen, insbesondere wenn es komplex ist und unter Einsatz zeitlicher, finanzieller und personeller Ressourcen auf die Entwicklung von etwas Neuartigem abzielt, das nicht in Einzelarbeit realisiert werden kann, bedarf einer Projektorganisation. Im eigentlichen Projektmanagement gilt es dann, zunächst einen mehr oder minder einzigartigen Lösungsweg zu ermitteln und diesen Schritt für Schritt umsetzen zu lassen.

Das klassische Projektmanagement sieht dafür einen unter anderem für die Erstellung des Projektplans zuständigen Projektleiter und ein Projektteam vor, während beispielsweise die Zusammenarbeit in agilen Projekten nach der Scrum-Methode einen Scrum Master, einen Product Owner sowie ein Entwicklungsteam umfasst.

In diesem Beitrag bringen wir ein wenig Licht ins Dunkel, liefern ein einleuchtendes Beispiel und gehen darauf ein, warum agiles Projektmanagement möglicherweise auch für Sie das Gebot der Stunde ist.

Projekt vs. Prozess: Exkurs anhand eines drängenden Beispiels

Ein gutes Beispiel für ein Projekt ist die Entwicklung und Implementierung einer Digitalstrategie im Unternehmen – gerade weil die Digitalisierung derzeit die wohl größte Aufgabe für die deutsche Wirtschaft darstellt. Ohne Projektorganisation und Projektmanagement ist dieses komplexe Vorhaben von vornherein zum Scheitern verurteilt – nämlich genau dann, wenn Unternehmen versuchen, es vorrangig über bereits etablierte Prozesse abzubilden.

Denn diese wiederholen im Grunde genommen ein und dieselben Aufgaben bzw. Vorgänge, führen zu ein und denselben Ergebnissen und werden via Prozessmanagement [sic!] lediglich immer weiter optimiert. Darum geht es bei einem Projekt aber nicht. Vielmehr sind Projekte bis auf Weiteres einmalig, werden durch Meilensteine in Phasen unterteilt und sollen in einem definierten Zeitrahmen etwas Neues oder Innovatives hervorbringen – sei es ein Produkt, ein Produktfeature oder eben eine Digitalstrategie (s. o.). Klar, wenn man einen völlig neuen Zielort erreichen möchte, ruft man im Navigationssystem ja auch nicht alte Routenbeschreibungen ab und probiert ad hoc ein paar Abkürzungen aus.

Projekte erfordern also eine völlig andere Herangehensweise als etwa das operative Online-Marketing, das einen eher prozessualen Charakter hat. Im Falle der „digitalen Nachzügler“ in unserem obigen Beispiel ist somit auch das für Projekte konstitutive Merkmal der Neuartigkeit erfüllt. Und nur der Vollständigkeit halber: Zwar können zum Vorhaben passende Prozesse ein Projekt vorantreiben, indem sie Teilaufgaben übernehmen. Jedoch sind sie niemals Projekte an sich. Ihnen fehlt die Einmaligkeit, Komplexität, zeitliche Komponente und anderes mehr. Im allgemeinen Sprachgebrauch geht diese alles entscheidende Differenzierung zwischen Projekt und Prozess jedoch oftmals ein wenig unter.

Sind Routineprojekte mit starren Strukturen noch zeitgemäß?

Doch was ist mit Vorhaben, die zwar komplex, aber nicht neuartig sind? Die gibt es schließlich auch. Klar ist: Solche „Routineprojekte“ sind bis zu einem gewissen Grad standardisierbar. Etwa wenn es um praxisbewährte Produktentwicklungsprojekte geht. Allerdings bergen standardisierte und somit „von Natur aus“ lineare Projektabläufe wegen des zunehmenden Innovationsdrucks im Markt stets die Gefahr, den Anschluss an aktuelle Entwicklungen zu verlieren.

Heißt: Da sie auf klassisches Projektmanagement setzen, sind Routineprojekte im Vergleich zu agilen Ansätzen nicht anpassungsfähig genug und ermutigen schon mal gar nicht zu Experimenten. Insofern mündet ein „eingestaubtes“ Vorgehen nicht selten in suboptimalen Ergebnissen. Denn was nützt es einem Unternehmen oder einer Organisation, einerseits die Projektkosten gesenkt zu haben, wenn das Produkt andererseits an den zwischenzeitlich gewandelten Anforderungen im jeweiligen Marktsegment vorbei entwickelt wurde und folgerichtig keine Nutzer bzw. Abnehmer findet? Dann wurden letztlich nur wichtige zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen verschwendet.

Unternehmen oder Organisationen, die auf standardisierte Projektabläufe setzen, sind daher gut beraten, diese regelmäßig auf den Prüfstand zu stellen. Oder gleich auf agiles Projektmanagement umzuswitchen. Zumal die heutzutage immer kapriziöseren Markt- bzw. Kundenanforderungen ein erhöhtes Maß an Flexibilität erfordern. Für Vorhaben, in deren DNA keinerlei Möglichkeit zur Anpassung und Neuartigkeit eingeschrieben ist, wird die Luft also immer dünner.

Viele Projekte, die in Unternehmen durchgeführt werden, lassen sich ohnehin nicht vollständig standardisieren. Das ist seit jeher so, da selbst vermeintliche Routineprojekte unabhängig von ihrer Komplexität immer auch neuartige Elemente enthalten können. Doch ohne Blick dafür verkommen Projektvorhaben im hier verstandenen Sinne schnell zu starren Prozessen, die zwar ihre Aufgabe erfüllen, am Ende aber doch nur Ressourcen verbrennen, ohne jemals ins anvisierte Ziel zu kommen. Wirklich Neues entsteht so nicht.

Modernes Projektmanagement: Eine Frage des Mindsets!

Mit all dem tun sich große, hierarchische und eher traditionell aufgestellte Unternehmen und Organisationen bekanntermaßen schwer: Die erste Hürde war vor einigen Jahrzehnten die Umstellung auf eine konsequente Projektorganisation – jetzt ist es der Schwenk von klassischem Projektmanagement hin zu agilem Projektmanagement. Auch weil Agilität ein völlig neues Mindset voraussetzt und einen erheblichen strukturellen Umbau im Unternehmen nach sich zieht.

Unstrittig ist jedoch, dass eine besser an die Markterfordernisse angepasste Organisation des Projekts mit agilen Teams als kleinen, beweglichen „Organisationseinheiten auf Zeit“ innerhalb der großen, vormals streng hierarchischen Organisation in der Regel bessere Ergebnisse erzielt. So ist in agilen Projekten (idealerweise) vieles anders: Es gibt keine in Stein gemeißelte Arbeitsteilung und keine festen Rollen, und statt einer strikten Hackordnung wird in modernen Projekten zumeist auf Augenhöhe zusammengearbeitet. Das Entwicklungsteam organisiert sich dabei vorzugsweise selbst und arbeitet während der Sprints bei Scrum weitgehend autark. Außerdem ist die Kommunikation innerhalb des Projektteams und nach außen möglichst offen.

Nur dann und nur dann führen agile Projekte gegenüber klassischen Projekten vermehrt zum Erfolg. Vorausgesetzt natürlich, die Strukturen im Projekt sind für alle Beteiligten durchweg sinnstiftend und bleiben flexibel, ohne plötzlich infolge von Über-Organisation zu erstarren. Blinder Gehorsam hinsichtlich einer wie auch immer von oben diktierten „richtigen Arbeitsweise“ ist hier tödlich und widerspricht dem agilen Gedanken.

An den oben genannten Kriterien bzw. der Definition für Projekte ändert dies selbstverständlich nichts. Denn nur dann ist ein Projekt ein Projekt.

Ihr Ziel ist unser Ziel! Als Agentur für komplexes Projektmanagement realisiert blindwerk seit vielen Jahren erfolgreiche Digital-Projekte für mittlere und große Unternehmen.
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Was ist der Projektlebenszyklus?

Jedes Projekt durchläuft mehrere maßgebliche Phasen. Zusammen machen diese den Projektlebenszyklus aus. In diesem Beitrag erklären wir, welche Projektphasen das im Einzelnen sind, wodurch sie sich auszeichnen und warum sie im Projektmanagement unverzichtbar sind. So können Unternehmen nicht zuletzt die Kosten besser im Blick behalten – und in den Griff bekommen.

In diesem Artikel behandelte Themen

• Projektmanagement: Die vier Phasen des Projektlebenszyklus
• Jedes Projekt hat (letztlich) einen individuellen Lebensweg
• Die Phasen des Projektlebenszyklus im Einzelnen

Ziel des Beitrags: Entscheider in Unternehmen und Projektverantwortliche (in spe) erfahren, welchen Beitrag die Einhaltung des Projektlebenszyklus zum Gelingen von Projekten leistet.

Projektmanagement: Die vier Phasen des Projektlebenszyklus

Der Projektlebenszyklus ist der „Lebensweg“ eines Projekts von dessen Start bis zu dessen Ende und umfasst klassischerweise vier Phasen: Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss. Als eines der zentralen Verfahren im Projektmanagement wird dadurch sichergestellt, dass sich ein Projekt zielgerichtet, effizient und konsistent ausführen lässt. Sowohl hinsichtlich des Aufwands (Zeit und Kosten) als auch hinsichtlich der Qualität des Produkts bzw. Ergebnisses.

„Verfahren“ klingt hier jedoch insofern etwas hochgestochen, als der Projektlebenszyklus im Grunde genommen nur die immergleiche chronologische Abfolge aufeinander aufbauender Schritte bzw. Projektphasen ist, ohne die klassische oder agile Projekte nicht erfolgreich durchführbar sind. Sprich: Zwar überlappen sich die einzelnen Phasen bisweilen ein wenig – aber ihre Reihenfolge bleibt stets dieselbe. An deren Ende steht immer ein größerer Meilenstein.

Insbesondere bei der Entwicklung innovativer Produkte kommt neben einer Machbarkeitsstudie oftmals eine Vorentwicklungsphase sowie eine Pilotphase hinzu. Ferner gibt es nicht die eine allgemeingütige Definition von Projektlebenszyklus, sondern leicht voneinander abweichende Definitionen. Deren Nuancen sind an dieser Stelle jedoch zu vernachlässigen. Vielmehr erfahren Sie, wodurch sich im Projektmanagement die vier zentralen Phasen des Projektlebenszyklus im Kern auszeichnen.

Jedes Projekt hat (letztlich) einen individuellen Lebensweg

Der Projektlebenszyklus ist neben dem Projektstrukturplan als hierarchischer Darstellung sämtlicher Aufgaben innerhalb eines Projekts also entscheidend für dessen Erfolg. Denn beides trägt maßgeblich dazu bei, dass Projekte sowohl über eine Grob- als auch über eine Feinstruktur verfügen. Dies ist vor allem beim Management komplexer Projekte unabdingbar: Ohne Unterteilung in klar voneinander abgegrenzte Phasen, Unterphasen und Arbeitspakete würden Projektleiter, Team und Stakeholder schnell den Überblick verlieren.

Innerhalb dieses strukturellen Gefüges wird unter anderem festgelegt:

• Wer erstellt in den Projektphasen was und wann?
• Was davon sind wegweisende Meilensteine?
• Wie wird das Projekt gesteuert und überprüft?
• Welche Kriterien sind bei der Qualitätskontrolle zu beachten?
• Wann gilt eine Projektphase als abgeschlossen?
• Wann gilt das Projekt insgesamt als abgeschlossen?

Wichtig: Da Projekte in aller Regel einmalig und einzigartig sind und sich dahingehend von sich kontinuierlich wiederholenden Prozessen unterscheiden, sind diese Fragen immer wieder aufs Neue zu beantworten. So gesehen hat jedes Projekt letzten Endes einen individuellen Lebensweg.

Mehr über die Charakteristika von Projekten erfahren Sie in unserem Beitrag „Wann ist ein Projekt ein Projekt?“.

Die Phasen des Projektlebenszyklus im Einzelnen

Die einzelnen Phasen des Projektlebenszyklus werden während des Projektverlaufs vom Projektteam der Reihe nach durchlaufen – allerdings weichen die Aufgaben des Projektmanagers dabei signifikant von denen seines Teams ab. Denn das Projektmanagement ist eher selten direkt an der Abarbeitung der Arbeitspakete beteiligt. Auch kommt das Team schwerpunktmäßig erst in der Umsetzungsphase zum Zug, während das Projektmanagement über alle Projektphasen hinweg aktiv ist und, Seite an Seite mit den Stakeholdern, im Wesentlichen übergeordnete Entscheidungen trifft.

Vielleicht interessiert Sie in diesem Zusammenhang auch unser Beitrag „Die Phasen im Webprojekt”.

Hier nun die vier entscheidenden Projektphasen:

Phase 1: Initiierung

Projekte beginnen mit einer mehr oder minder klaren Idee und münden in ein konkretes Vorhaben mit einem eindeutigen Ziel. Oder einer Vision, sofern es sich um agile Projekte handelt. Hier wie dort müssen der Auftraggeber und die Projektbeteiligten aber zunächst einmal die gleichen Vorstellungen von dem zu entwickelnden Produkt sowie dem hierfür anfallenden Zeit- und Kostenrahmen haben, und dies gilt es initial im Projektauftrag festzuhalten. Das ist dann der Startschuss für das Projekt.

Voraussetzungen dafür sind ein gegebener Bedarf im Zielmarkt sowie die personelle, technische und wirtschaftliche Durchführbarkeit des Vorhabens.

Die Initiierungsphase ist im Rahmen des Projektlebenszyklus ein strategischer Schritt, der den roten Faden für das Projekt vorgibt und in den nachfolgenden Phasen dem Management dabei hilft zu erkennen, ob das Projekt auf dem richtigen Weg ist.

Phase 2: Planung

In der Planungsphase legt der Projektleiter (idealerweise in enger Abstimmung mit seinem Team) fest, welche Einzelschritte in welcher Reihenfolge den besten Weg ins Ziel weisen. Dazu schnürt das Projektmanagement Arbeitspakete, weist diese jeweils geeigneten Mitarbeitern zu und kalkuliert mit Blick auf das Budget die einzelnen Aufwände. Auch die Auswahl der passenden Projektmanagement-Software fällt in diese Phase.

Zu diesen taktischen, in die Strategie eingebetteten Maßnahmen gehört darüber hinaus die Identifikation absehbarer Risiken, um diesen bestmöglich vorbeugen zu können. Bis hin zur Eindämmung projektgefährdender Folgen im Krisenfall. Es bedarf also eines guten Controllings, welches es dem Projektmanagement ermöglicht, genau dann gegenzusteuern, wenn beispielsweise Meilensteine nicht in der geplanten Zeit erreicht werden oder die Kosten aus dem Ruder laufen. All dies ist eine Frage der minutiösen Planung im Vorfeld.

Damit der Projektlebenszyklus jederzeit intakt bleibt, müssen zudem effiziente Kommunikationsprozesse voreingestellt werden. Nur so kann das Projektmanagement im Projektverlauf intern wie extern alle Beteiligten zeitnah und punktgenau informieren (und ggf. instruieren) und das Projekt über alle Projektphasen hinweg auf Kurs halten.

Phase 3: Umsetzung

Controlling und Projektsteuerung sind während der Realisierung des Projekts also das schlagende Herz des Projektlebenszyklus. Hierbei behält das Projektmanagement die Teilziele während der Umsetzung ebenso im Auge wie das übergeordnete Projektziel und gleicht routinemäßig (weder in zu großen noch in zu kleinen Intervallen) den Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand ab. Indem so der Planfortschritt an „neuralgischen“ Punkten wie etwa den Meilensteinen erfassbar und bewertbar wird, bleibt das Projektteam handlungsfähig und kann etwaige Untiefen besser umschiffen.

Dazu sind nicht zuletzt regelmäßige Statusmeetings mit dem gesamten Projektteam notwendig. Hierdurch bleiben alle Projektbeteiligten auf demselben Stand, und das Team weiß, wann es was zu liefern hat. Außerdem können so Missverständnisse und Probleme rechtzeitig erkannt und Verzögerungen ausgeglichen werden, indem der Projektplan punktuell entzerrt wird. Daher sollte dieser immer gewisse Puffer vorsehen.

Mit anderen Worten: Wird die Dauer der Projektphasen (vor allem die Umsetzungsphase mit all ihren Einzelschritten) zu „optimistisch“ geplant, kann die Luft schnell dünn werden, wenn mal was nicht so gut klappt, und das Projekt in eine Schieflage geraten. Ein erfahrenes Projektmanagement weiß um dieses allgegenwärtige Risiko.

Phase 4: Abschluss

Der Projektlebenszyklus endet, wenn das im Projektplan definierte Ziel unter Erfüllung aller Leistungsmerkmale erreicht und das Produkt vom Auftraggeber abgenommen wurde. Zudem erstellt der Projektleiter einen Projektbericht.

Auch sollte eine „Lessons-learned-Analyse“ durchgeführt werden, in die sowohl die Erfahrungen des Projektteams als auch das Feedback vom Kunden einfließen. Die Leitfrage lautet dabei: Was lief gut, was lief schlecht? Ebenfalls im Projektbericht festgehalten, lassen sich auf Basis dieser Informationen und Erkenntnisse die Effizienz und mithin die Erfolgsaussichten zukünftiger Projekte steigern. All dies gilt selbstverständlich auch für gescheiterte Projekte.

Als Agentur für digitale Projekte weiß blindwerk, wie Sie Ihr Projektmanagement optimieren können. Im Erstgespräch ermitteln wir gerne zusammen mit Ihnen, welche Hebel dafür die richtigen sind.

Was macht eigentlich ein Projektleiter?

Nur eine effiziente Projektleitung bringt Projekte erfolgreich ins Ziel. Hierfür managt sie das Projekt, den Kunden und das Team. Welche zentralen Aufgaben ein Projektleiter dabei klassischerweise im Unternehmen übernimmt und auf welche Kompetenzen es ankommt, erfahren Sie in diesem Beitrag.

In diesem Artikel behandelte Themen

• Projektleiter: Die wichtigsten Aufgaben im Überblick
• Zur Vorklärung: Projektleiter oder Projektmanager?
• Die Anforderungen des Projektleiters in klassischen Projekten
• Was also tun, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft?

Projektleiter: Die wichtigsten Aufgaben im Überblick

Im klassischen Projektmanagement ist die Projektleitung der planerische, organisatorische und kommunikative Dreh- und Angelpunkt des gemeinsamen Vorhabens: Sie ist zuständig für die detaillierte Planung des Projekts, koordiniert über alle Projektphasen hinweg die verschiedenen Beteiligten (Team, Kunde, weitere Stakeholder) und übernimmt das Management der Ressourcen.

Insbesondere ist es Aufgabe des Projektleiters sicherzustellen, dass Unternehmen ihre Projektziele erreichen – termingerecht, im Rahmen des Budgets und unter Gewährleistung der angestrebten Produktqualität. Dies erfordert ein breites Spektrum fachlicher Kompetenzen.

Damit Sie sich einen Überblick darüber verschaffen können, haben wir nachfolgend alle wichtigen Anforderungen und Aufgaben der Projektleitung für Sie zusammengefasst.Wollen Sie sich dagegen gezielt über die Rolle des Projektleiters in IT-Projekten informieren, hilft Ihnen unser Beitrag „Was macht eigentlich ein IT-Projektmanager?“ weiter.

Zur Vorklärung: Projektleiter oder Projektmanager?

Obwohl es kontroverse Auffassungen zur jeweiligen Führungsverantwortung gibt, werden die Begriffe „Projektmanager“ und „Projektleiter“ in Deutschland häufig synonym verwendet. Dies ist in erster Linie dem Umstand geschuldet, dass die DIN-Normen zum Projektmanagement hier keine klaren Abgrenzungen vorsehen.

In den USA indes ist einheitlich von „Projektmanager“ (Project Manager) die Rede – auch weil im dortigen Projektmanagement ein etwas anderes Mindset vorherrscht. Mehr dazu erfahren Sie in der Gegenüberstellung „Zum Unterschied zwischen Projektleitern und Projektmanagern“ auf der Website der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM).

Für den vorliegenden Beitrag ist sowohl die Kontroverse als auch die Situation in den USA unerheblich, da beides nichts an den Aufgaben und den grundsätzlich erforderlichen Kompetenzen des Projektleiters bzw. Projektmanagers in deutschen Unternehmen ändert. Daher beschränken wir uns fortan auf den Begriff „Projektleiter“.

Die Anforderungen des Projektleiters in klassischen Projekten

Während sich – stark vereinfacht ausgedrückt – im agilen Projektmanagement die Rolle des Projektleiters auf mehrere Akteure verteilt und aufgrund der flacheren Hierarchien im Projektteam insgesamt an Bedeutung verloren hat, zeichnet er in klassisch aufgesetzten Projekten noch in vielerlei Management-Funktionen (allein)verantwortlich.

Die unten aufgeführten Aufgabengebiete der Projektleitung beziehen sich ausschließlich auf das klassische Projektmanagement in Unternehmen.

Planung & Ziele

Der Projektleiter plant das Projekt und legt das Projektziel fest. Dieses muss für das Team auf realistische Art und Weise erreichbar und messbar sein. Dazu unterteilt der Projektleiter den Projektverlauf in Etappen (s. Meilensteine) mit verbindlichen Fristen und überprüfbaren Zwischenzielen, die Schritt für Schritt zum angestrebten Soll-Zustand des Projekts führen. Durch die professionelle Planung einschließlich der Zieldefinition stellt der Projektleiter die Weichen für einen erfolgreichen Projektverlauf.

Teamführung & Steuerung

Während der Durchführung besteht die zentrale Aufgabe des Projektleiters darin, das Projekt so zu steuern, dass Kosten, Termine und Ergebnisse möglichst im Rahmen bleiben. Er koordiniert das Team, verteilt Aufgaben und Verantwortlichkeiten und sorgt durch die Bereitstellung jeweils benötigter Ressourcen dafür, dass die einzelnen Projektschritte frist- und qualitätsgerecht vollzogen werden können. Auch ist es seine Aufgabe, das Projektteam entsprechend zu motivieren, was eine hohe kommunikative Kompetenz erfordert.

Kommunikation

Eindeutige Kommunikation sowohl gegenüber dem Team als auch gegenüber Vorgesetzten, Auftraggebern und weiteren Stakeholdern ist eine Grundvoraussetzung für den Projekterfolg. Über diese Kernkompetenz muss ein Projektleiter daher zwingend verfügen und bei auftretenden Kommunikationsproblemen gegensteuern können. Denn nur wenn Aufgaben, Zuständigkeiten und Ziele intern ebenso verständlich vermittelt werden wie extern kommunizierte Informationen über den Projektverlauf, greift in der Zusammenarbeit ein Rädchen perfekt ins nächste.

Erfolgsmessung & Kontrolle

Der Projektleiter misst und kontrolliert regelmäßig alle relevanten Kennzahlen des Projekts: Termine, Kosten, Qualität etc. Auf diese Weise kann er gewährleisten, dass all dies innerhalb der definierten Parameter bleibt – oder nötigenfalls gegensteuern. Droht etwa die Gefahr, dass Teilziele verfehlt werden oder das Projekt sonst wie in Schieflage gerät, setzt der Projektleiter passende Gegenmaßnahmen im Projektteam um. Nur so lässt sich das Projektziel dann noch wie geplant erreichen.

Dokumentation

Das Projekt lückenlos zu dokumentieren zählt ebenfalls zum Aufgabenspektrum der Projektleitung – sowohl während des Projektverlaufs als auch nach dessen Abschluss. Vor allem der abschließenden Dokumentation kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. Denn damit weist der Projektleiter nach, ob ein Projekt tatsächlich erfolgreich verlaufen ist. Außerdem dient die Projektdokumentation als Grundlage für Optimierungsmaßnahmen hinsichtlich späterer Projekte und kann für Case Studies verwendet werden.

Vielleicht ebenfalls interessant für Sie: „Wie bereite ich ein digitales Projekt perfekt vor?“ In diesem Leitfaden mit Checklisten erfahren Unternehmen und Agenturen alles Wissenswerte über die Projektvorbereitung.

Was also tun, wenn ein Projekt aus dem Ruder läuft?

Klar ist: Angesichts all dieser Anforderungen kann einem die Projektleitung schnell mal über den Kopf wachsen. Und tatsächlich kriseln weiterhin viele klassisch initiierte Projekte und laufen über kurz oder lang aus dem Ruder. Um dem wirtschaftlichen Schaden schnell und entschlossen entgegenzuwirken, sollte das Management dann einen Partner ins Boot holen, der weiß, wie man sich als Unternehmen ausrichtet, navigiert und Probleme frühzeitig erkennt und enträtselt. Um diese sodann in einem weiteren Schritt zu reflektieren, zu deuten und zu beheben.

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Was macht eigentlich ein IT-Projektmanager?

Professionelles IT-Projektmanagement wird wegen der fortschreitenden Digitalisierung und der Zunahme der IT-Projekte in Unternehmen immer wichtiger. In diesem Beitrag gehen wir auf die aktuelle Situation im deutschen IT-Arbeitsmarkt ein und erklären, welche Funktion IT-Projektleiter haben.

In diesem Artikel behandelte Themen

• IT-Projektmanager: Die wichtigsten Aufgaben im Überblick
• Planung, Organisation und Steuerung von Projekten
• IT-Projekte managen: Informatik-Background als Erfolgsfaktor

Ziel des Beitrags: Unternehmen mit Fokus auf den Ausbau und die Verbesserung ihres IT-Projektmanagements erfahren alles Wesentliche über die Aufgaben eines IT-Projektleiters.

IT-Projektmanager: Die wichtigsten Aufgaben im Überblick

Trotz der Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die deutsche Wirtschaft ist der Bedarf an IT-Spezialisten in Deutschland ungebrochen. Das ergab Ende 2020 eine repräsentative Umfrage zum Arbeitsmarkt für IT-Fachkräfte des Digitalverbands Bitkom. Danach waren zu diesem Zeitpunkt hierzulande rund 86.000 Stellen für IT-Experten unbesetzt. Das ist der zweithöchste Wert seit der Ersterhebung im Jahr 2011.

Unternehmen suchen vor allem Software-Entwickler und Software-Architekten. Aber auch IT-Anwendungsbetreuer, IT-Administratoren und Data Scientists stehen hoch im Kurs. Sowie nicht zuletzt IT-Projektmanager, deren Funktion darin besteht, IT-Projekte zu koordinieren und erfolgreich abzuschließen. Im Zuge der digitalen Transformation von Unternehmen wird das IT-Projektmanagement nahezu überall immer wichtiger.

Da sich der IT-Fachkräftemangel aber weiter verschärfen dürfte, gestaltet sich für Unternehmen die Suche nach qualifizierten IT-Projektmanagern bzw. IT-Projektleitern in Zukunft wohl nicht leichter. Zumal diese immer auch Informatik-Experten sein sollten – sonst können sie informationstechnologische Projekte nicht effizient managen. Das macht gute IT-Projektmanager so rar und unterscheidet sie von „normalen“ Projektleitern. Und überhaupt sind IT-Projekte meist etwas spezieller.

Doch was macht ein IT-Projektleiter nun eigentlich? Darüber informiert Sie dieser Beitrag – auch um Ihr Unternehmen für mögliche externe Lösungen zu sensibilisieren. Denn mangelt es Ihnen an Inhouse-Expertise oder personellen Ressourcen, können Agenturen für digitales Projektmanagement wie blindwerk die IT-Projektleitung für Sie übernehmen, um Ihr Digitalprojekt sicher ins Ziel zu bringen.

Planung, Organisation und Steuerung der Projekte

Die Aufgaben des IT-Projektmanagers sind grundsätzlich dieselben wie die anderer Projektmanager: Sie planen, organisieren und steuern Projekte und entscheiden dabei über die konkrete Vorgehensweise bzw. Methodik. Damit liegen der richtige Projekt-Start sowie das Erreichen der von ihnen definierten Ziele in ihrer Verantwortung. Ob nun im eigenen Unternehmen oder in Projekten für Kunden.

Hierzu koordinieren IT-Projektmanager Mitarbeiter und Abteilungen, behalten den Zeitplan und das Budget im Blick und fungieren als Schnittstelle zwischen Projektteam, Auftraggeber und weiteren direkt oder indirekt am Projekt beteiligten internen wie externen Stakeholdern. Sie verfügen über alle nötigen Informationen zum Projektverlauf, sind immer auf dem aktuellen Stand und managen die zur Verfügung stehenden Ressourcen.

Neben fundierten Kenntnissen über unterschiedliche Projektmanagement-Methoden – darunter heutzutage verstärkt agile Methoden wie Scrum und Kanban – sind daher auch Soft Skills wie Teamfähigkeit, kommunikative Kompetenz und Empathie ein Must-have. Hinzu kommen ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein sowie eine analytische Denkweise und betriebswirtschaftliches Wissen.

Die Aufgaben des IT-Projektmanagers auf einen Blick:

• Planung, Organisation und Steuerung von IT-Projekten
• Koordination des Projektteams und externer Dienstleister
• Interne und externe Projektkommunikation
• Erfolgsmessung und Kontrolle
• Abschluss und Projektdokumentation

In unserem grundlegenden Beitrag „Was macht eigentlich ein Projektleiter?“ werden die einzelnen Punkte noch einmal übergreifend erläutert.

IT-Projekte managen: Informatik-Background als Erfolgsfaktor

Die Besonderheit beim IT-Projektmanagement liegt nun in der zusätzlichen Schnittstelle zur Informatik. Eben deshalb reicht es im Grunde genommen nicht aus, wenn IT-Projektleiter lediglich Experten für Projektmanagement sind und die erforderlichen Führungsqualitäten mitbringen. So professionell und erfahren sie insgesamt auch sein mögen.

Vielmehr kommen IT-Projektmanager „von Hause aus“ aus der Informatik bzw. sind Programmierer, die durch Management-Weiterbildungen entsprechend zertifiziert sind. Denn nur wenn in ihrer Person das notwendige Know-how sowohl über Informationstechnologie als auch über Projektmanagement vereint sind, können IT-Projektleiter ihren vielen anspruchsvollen Tasks zur Gänze gerecht werden und Projekte zum Erfolg führen.

Allerdings programmieren IT-Projektleiter in der Regel nicht mehr selbst, sondern kümmern sich in erster Linie um den organisatorischen Part von IT-Projekten. Ohne vertieftes Verständnis für die Materie sprechen sie und (weite) Teile des Projektteams jedoch keine gemeinsame Sprache. Typische Folgen: Der IT-Projektmanager schätzt die Anforderungen der Programmierer nicht richtig ein, kann fachlich begründete Einwände der Mitarbeiter nur unzureichend einordnen und trifft bezüglich der verwendeten Methoden und Werkzeuge falsche Entscheidungen. Auch ein rechtzeitiges, gezieltes Gegensteuern im Krisenfall ist so nicht gewährleistet. Kurzum, IT-Projekte scheitern.

Typische IT-Projekte sind der Launch und Relaunch von Websites, Online-Shops und Portalen sowie die Schaffung neuer IT-Infrastrukturen, die Implementierung digitaler Kommunikationssysteme und die Einführung KI-gesteuerter Fertigungsverfahren.

Professionelles IT-Projektmanagement ist unabdingbar für den Unternehmenserfolg. Falls es Ihnen an Ressourcen oder Expertise mangelt, übernimmt blindwerk diesen Part gerne als digitale Projektmanagement-Agentur für Sie. Erfahren Sie mehr in einem unverbindlichen Erstgespräch!